试论人力资本价值提升与旅游业可持续发展

　　【论文摘要】只有建立在从业人员人力资本价值不断提升基础上的发展，才是旅游行业的可持续发展。近年来，人力资本价值及其管理的滞后已经日益成为影响贵州红色旅游事业发展的“短板”，如从业人员服务意识淡薄，综合素质偏低；区域红色旅游存在激烈的人才竞争，人才流动显得无序和盲目。因此，加强红色旅游人力资源管理，提升人力资本价值，是提升贵州红色旅游质量和效益，保持可持续发展的必由之路。为此，应根据旅游企业人力资本的不同层次，构建多维度的员工激励机制；建立和完善红色旅游教育培训的管理体制和管理机构，进一步加强导游的培训；协调旅游企业与当地社区居民的利益关系，加强服务意识，提高管理质量。

　　【关键词】人力资本价值可持续发展红色旅游贵州

　　进入21世纪以来，我国旅游产业得到快速发展。而随着市场环境与秩序的不断改善，旅游企业之间的竞争愈来愈表现为人才之间的竞争。只有建立在从业人员素质不断提高基础上的发展才是旅游行业可持续的发展。如何提升人力资本的价值，是摆在学术界和旅游企业面前的重大课题。本文以贵州红色旅游为例，对此问题进行了探讨，并提出建议论文代写。

　　贵州红色旅游人力资本价值及其管理存在的问题

　　（一）贵州红色旅游人力资本价值

　　1999年，江西省在全国率先提出红色旅游概念，之后红色旅游很快得到社会的广泛认同，在全国各地蓬勃发展，成为国内旅游的新亮点和重要增长点。2004年12月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《2004—2010年全国红色旅游发展规划纲要》，就发展红色旅游的总体思路、总体布局和主要措施做出明确规定，并指出“红色旅游是指以中国共产党领导人民在革命战争时期形成的纪念地、标志物为载体，以其所承载的革命历史、事迹和精神为内涵，组织接待旅游者开展缅怀学习、参观游览的主题性旅游活动”。之后，各地积极推出各具特色的红色之旅，将红色旅游推向了一个高潮，不仅极大地促进了革命老区旅游业的发展，收到了明显的经济效益，而且取得了巨大的社会效益。

　　贵州是我国主要的红色旅游目的地之一，以长征文化为代表的红色旅游资源遍及全省，形成“三线三区”的格局，并拥有遵义会议会址、突破乌江、娄山关战役、四渡赤水等闻名全国的战斗遗址。2008年，贵州省接待红色旅游人次达841.3万，直接和间接地拉动就业人数约为12.6万人（罗颖，2009）。但是，在贵州红色旅游良好发展势头的格局中，也存在着一些不和谐的音符，其中人力资本价值及其管理的滞后已经日益成为影响贵州红色旅游事业发展的“短板”。

　　笔者认为，所谓旅游行业人力资本价值是指旅游行业人力资本所具有的潜在的创造性的劳动能力，具体包括劳动者所拥有的体力、健康、经验、知识和技能以及其他精神存量。

　　（二）影响贵州红色旅游人力资本价值提升的因素

　　首先，从业人员服务意识淡薄，综合素质偏低。实事求是地说，目前贵州红色旅游业发展还处在初级发展阶段，实行的是粗放型经营，还没有形成正规有序的旅游环境。

　　一方面，红色旅游景区所在的社区居民对旅游的认识还不清楚，他们在游客的到来中发现了商机，已经开始为游客提供一些初级服务，却又较缺乏法律意识、安全意识、服务意识和商业意识，有的人受传统观念的影响，甚至怀有为游客提供服务就是低人一等的想法。

　　另一方面，景区员工的专业化程度普遍不高，学历层次较低。有的青年导游虽然口齿伶俐，但对当地的革命历史不了解，在讲解时任意发挥，敷陈传说、编造故事，误导游客。此外，某些旅游市场中屡打不绝的顽疾也在贵州红色旅游中出现，例如导游通过旅游购物回扣提成牟利，以庸俗化甚至迷信的手段神话领袖人物，混淆视听欺骗游客购物等。这些情况极大地影响了游客对于贵州红色旅游的满意度。

　　其次，区域红色旅游存在激烈的人才竞争，人才流动显得无序和盲目。随着国内旅游市场竞争日趋激烈，加之国家政策的大力支持，各地都在大力发展红色旅游，红色旅游目的地及其旅游产品越来越多、越来越新，区域内和区域间争夺客源和市场的斗争越演越烈。仅在贵州周边，四川、重庆、云南、广西等省区的红色旅游事业的发展就十分迅速，对贵州红色旅游的发展客观上存在一定的挤出效应和竞争关系。

　　在激烈的市场竞争中，有的红色旅游景区和旅游企业用更高的物质待遇和发展空间来引诱其他景区和企业的旅游人才跳槽，人才流动频率明显加快。应当承认，良性的人才竞争可以引导区际分工，有利于提高旅游人力资源的利用效率，有利于提升红色旅游人力资本价值，是提高旅游企业经营效益、推动技术创新和制度创新的强大推动力。但是，如果各地无序、盲目地进行人力资源的恶性竞争，甚至展开激烈的区域红色旅游人才争夺战，不但会增加企业的资金投入，而且会对整个红色旅游事业产生负面效应。其后果必然是发达地区聚集了大量的人才，而落后地区的红色旅游人力资源则严重外流。由于贵州红色旅游景区大多是经济欠发达的山区，经济相对落后，在人才竞争中处于不利的劣势地位，从人才流动方向上来说，总体上属于流出区。这就制约了贵州红色旅游事业的可持续发展。

　　提升贵州红色旅游人力资本价值的建议

　　（一）根据旅游企业人力资本的不同层次构建多维度的员工激励机制

　　贵州红色旅游企业的人力资本划分为三个层次：首先是基层的普通型人力资本，所有者是那些在相关旅游企业和景区内从事明确的、具有规范操作流程任务的从业人员，如旅行社的导游，饭店的餐厅、客房服务员；其次是中层的专业型人力资本，所有者是那些在旅游企业内以智力和创造性劳动为主的组织管理者，这些人力资本有着各自的专业和相应的特长，如市场营销人员、旅行社的计调、大堂经理等；第三，是高层的企业家型人力资本，所有者是指那些主要从事配置企业的资源、承担企业的生产及经营风险等活动的职业经理人等。

　　员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。通过运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；通过运用参与激励，促使员工形成对企业的归属感与认同感，并可以进一步满足其自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。根据旅游企业人力资本的不同，构建多层次的员工激励机制。

　　针对高层的企业家型人力资本和中层的专业型人力资本，由于其所有者掌握着旅游企业经营管理和客户等重要资源，替代率极低，企业需要通过实施长期产权激励让这些员工参与企业利润的分配，利用产权纽带将他们的个人利益与企业长远利益相捆绑，令他们与企业之间建立起长期的契约关系。根据有关调查，符合这一群体的激励因素中，福利、参与股权、有意愿参与决策等因素为首位。因此，激励模式可采用“基薪+福利+股权+荣誉激励+参与决策”的方式。

　　基层的普通型人力资本所有者，有的是刚刚踏入旅游行业的年轻人；有的是跳槽来到所在企业，实践经验虽然较丰富，但对企业的制度、流程、文化有待熟悉；有些员工的人力资本价值很低，不适合在红色旅游企业工作。这层级人力资本与企业之间往往形成短期的劳动契约关系，企业在考核评价后进行筛选，不合格的要予以解雇。在调查中，符合这一群体特征的员工对于工资、培训、兴趣特长的需求比较大。所以，对于这一等级的员工的激励模式为“基薪+福利+培训激励”。

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