T国有公司总部全员业绩考核体系建立探索

　　【摘要】随着国有企业深入改革，现代企业全员绩效考核的实施对企业的经营与发展有着重要的意义。然而，在大部分国有企业没有建立起严格意义上的绩效考评体系，许多时候流于形式。本文以T国有公司为例，对现行的全员绩效考核体系进行调整和完善，提高员工绩效考核工作的科学化水平。
　　【关键词】国有企业业绩考核体系
　　一、T国有公司总部全员业绩考核体系的现状
　　T公司是一家国有大型投资集团，随着近年来公司效益的好转，新进员工陆续增加，在年初进行新一轮的三项制度改革，对整个集团总部人员的岗位进行了重新调整，总部员工换血率达到50%以上，原有的业绩考核体系已经不能够适应改革后的实际工作需要。主要体现在：对考核目的认识不清，认为绩效考核只是人力资源部的事情；考核指标体系设计不科学，定性指标多，定量指标少；考核过程流于形式，考核结果平均化严重；考核结果应用仅在于评优评先，与薪酬激励挂钩不足；缺乏绩效考核结果的有效沟通和反馈，对工作业绩改进不足；考核周期过长，不利于及时反映考核情况等等。
　　二、推进全员业绩考核工作改革的必要性和意义
　　通过调研和征求多方意见，T国有公司决定推进集团总部全员业绩考核改革，实现将绩效薪酬工作与岗位目标计划管理制度、激励分配机制结合起来，使集团总部的社会效益和经济效益在全体职工的不懈努力下得到持续提高。
　　1.通过计划逐级分解和考核，促进集团公司经营计划和工作计划的实现。
　　2.通过考核合理计酬，提高职工的主观能动性。
　　3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
　　4.通过考核规范工作流程，提高集团公司的整体管理水平。
　　5.通过评价职工的任务绩效、能力和态度，帮助职工提升自身工作水平和综合素质。
　　三、全员业绩考核体系的构建
　　（一）考核类型、考核周期、考核对象、考核维度
　　根据考核对象性质的不同，考核类型分为：部门考核和个人考核。部门考核是对集团公司总部各部门进行的考核；个人考核是对集团公司除集团公司领导以外的全部职工进行的考核。
　　考核周期包括季度、半年度、年度绩效考核。其中，第四季度、下半年度考核结合年度考核同时进行。中国论文网X,i0w8Ka5U'd*]#L8u
　　季度考核的考核对象为全体普通职工，半年度考核的对象为部门副总经理，季度考核和半年度考核的考核维度都为100%的任务绩效。年度考核的对象为部门总经理及以下集团公司总部全体职工。
　　考核内容包括绩效、态度和能力三个维度。部门中层任务绩效占60%，能力绩效、周边绩效、态度绩效、管理绩效各占10%；部门员工任务绩效占60%，能力绩效、态度绩效各占15%，周边绩效占10%。
　　（二）考核指标的选择及确定
　　考核分为关键业绩指标（KPI）的选择和工作计划完成效果评价指标（GS）。关键业绩指标（KPI）是指可量化的影响集团公司经营管理的关键因素，是衡量考核对象主要工作完成情况的指标。工作计划完成效果评价指标（GS）主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
　　以下列举集团总部薪酬管理岗员工的季度考核指标：KPI指标：KPI1，下发集团公司所属企业负责人2012年基薪标准的通知；KPI2，协助财务管理部完成集团财务决算专项说明中的工效挂钩和企业负责人薪酬专项说明；KPI3，完成集团公司薪酬管理总结；KPI4，归档备案所属企业负责人职务消费管理办法。GS指标：GS1，按照人事管理制度将档案及时归档，管理有序；GS2，领导交办的其他任务：测算集团本部年金方案等；
　　（三）考核人的评分权重
　　部门总经理考核人类别及权重：分管领导占60%，各部门中层占30%，普通员工占10%；部门副总经理考核人类别及权重：部门正职占60%，各部门中层占30%，普通员工占10%；普通职工考核人类别及权重：部门正职占20%，部门副职占70%，普通员工占10%；

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