（四）业务重组

　　BPR作为ERP系统成功实现的先决条件，在进入到BPR之前，必须要对所有的环节进行审核，具体要包括业务流程是否合理、效率是否高等角度。一旦发现不符合审核的马上进行调整。对于因为管控效率低引发的产品销售周期过长、集团决策迟疑导致企业没能承接既能任务量、或者库存的不足以及残次品等问题都是要尽量避免的。BPR实行必须要将以下准则牢记：充分发挥每位员工的作用促使整个流程的顺利进行、阶段性流程优化设计，结合每一阶段的具体情况做相应的调整，发现问题及时解决，完成职能管控向业务管理的过渡。

　　（五）进度节奏强化

　　ERP真正的落实需要三个阶段，分别是前期准备阶段，主要从事基础性的数据资料备份;中期的业务重组，交界面划分;最后的阶段就是试实行期，人工作业和计算机的系统操作结合实行，慢慢调节手工作业对于计算机介入的种种不适应。实行起来的具体步骤包括机制启动、程序设计、团队构成、编码测试、资料备份、软件安装与控制、调试、试运作、项目再开发、最终运行等。在每一个阶段都需要管理层和领导的协商还有员工的通力配合，只有这样才能减少计划被终止、拖延以及预算超支等情况发生。要看到在实行的过程中可能会遇到的问题，譬如对预计目标的权衡，考虑到很多现实的因素可能会降低预期目标;计划的运行可能会干扰一些正在运行的业务，由此带来一定的反效用以及一些突发的、不可预估的原因会干扰上级的判断等。鉴于这些不可见的因素，企业的领导必须要未雨绸缪，将一些紧急情况的应对措施提前商议，将监督和管理双管齐下，产生问题及时沟通，正面积极地寻求解决路径。

　　三、企业信息化对企业内控的优化策略

　　（一）以人为本

　　企业要想在信息时代追求自身的持续发展，就要倚靠科技和人才。很多企业都意识到了“以人为本”的理念对于企业实现内控是非常重要的，企业的管理层要充分重视企业员工的挑选以及培养计划，不能再继续单一地将这看做企业内控的外部因素，这已经成为了企业信息化下企业内控的准则革新。之前较保守的内控基本遵循的都是硬性操控，目的性很强。就是要把控所有的人员，一些生产程序按既定模式运行，人是为岗位服务的。在这样的管控思维下，负责的人员需要提前考虑到各种可能性。但是伴随企业信息化的实现，影响企业的因素变得更多更不确定，这种变化是不能预计的，无法再像之前一样单单凭借经验和感觉来判定。因而，未来企业的内控不能只拘泥在一个模式，要根据全局不变更，打破固有模式，不断加强企业信息化背景下企业内控的反应能力和适应能力。

　　（二）完善信息体系控制

　　信息技术的本质特征造就了其容易被侵入、容易系统瘫痪的弊病。企业落实信息化，必然企业的一些重要信息资源会存储在计算机系统中，这些都是企业最为关键的不能外泄的数据讯息，一旦外流对企业造成的损失也将不可估量，有时甚至可以导致一个企业破产。正因如此要加强信息体系的控制，保证数据的安全存储和保密度，具体可以通过以下途径：首先要树立起全体员工的控制意识，企业的每一位工作人员都要承担起保护企业机密的重任，不能只有上级建筑彼此间强化这种操控意识，要做到全员戒备，很多人认为技术方面的机密只需要技术部门负责即可，没有必要让所有员工参与其中，这种观点其实很片面。信息体系的构建和维护需要企业所有员工的通力配合，只有这样才有利于整个监管体系运作起来，有效地避免一些人为的疏漏。

　　（三）健全内控评估机制

　　企业采用了全新的信息化系统，提升经济效益的同时必然会对之前的体制产生冲击，由此带来的潜在风险因素也会随之增多。这些不稳定因素可能会存在于管理、经营运作以及大环境控制等。针对这些潜在问题，企业务必要加强风险评估机制的建立，很多的经验证明，一些企业的崩盘都与风险控制的不全面有着直接或者间接的关联，因而企业在实现信息化之后，更加需要评估系统的全面性。要定期对内控的程序和操作实况做检查，及时反馈和评价，削减与预期目标之间的差距。

　　总之，企业信息化对企业的内控具有非常重要的意义，企业信息化有助于企业内部管控贯彻的合理有效同时不丧失经济效益。与此同时企业信息化能够对企业的会计工作起到良性的监督功能，完善资金链的安全性和严谨性，提升企业的效益。 

　　参考文献： 

　　[1]   辜伟鑫.企业信息化对内部控制有效性的影响研究[D].北京：首都经济贸易大学，2013. 

　　[2]   王雪峰.信息化环境下企业内部控制项目设计研究[D].桂林：广西师范大学，2013. 

　　[3]   温池洪.信息化对企业竞争能力的影响机理与信息化战略选择[D].长春：吉林大学，2010. 

　　[4]   刘 毅，徐顽强.企业信息化对企业管理重组的影响及其对策分析[J].科技进步与对策，2000（7）.