企业战略的制定是为了解决企业未来的生存问题而设定的战略目标、战略措施和战略步骤。它为企业的发展指明了方向和前进的动力。战略能够落地的关键在于能否将战略目标层层分解，转化为企业内部每位员工的具体任务。然而，通过对我国企业战略目标的设定与分解来看，这些企业的目标分解（TargetDecomposition）并不是一种自上而下的。相反，好多企业的目标管理是一种自下而上的。如，我国大多数国有企业以及相关的科研院所往往都是在每年年末由部门提报年度目标，之后报公司审核审批，审批通过后签订任务书。此外，这些企业绩效指标的提取以及考核标准的制定往往也是由各部门本身来做。尽管这种绩效考核方式管理灵活、可操作性强，企业内部绩效考核实施起来容易推动，但这种由部门内部设定年度目标、制定考核标准的做法对企业实现整体的战略目标是不利的。因为，这些部门更愿意站在自己的立场去思考问题，它们更多的是向部门内部看，而没有从整个公司的全局出发，没有向上看，去关注公司的战略目标和整体的经营效益。同时，企业高层在审核部门提出的目标时也没有能够充分地考虑公司的整体战略目标，只是针对部门的主要职能提出部门的目标，最终导致企业战略的稀释。在这种自下而上由部门设定年度目标和绩效考核标准的作法下，部门努力做得工作很可能对于企业整体战略目标的实现来说是没有价值的。

　　2.2绩效管理的目的不明确

　　在我国企业中，我们会发现很多企业对于绩效管理的认识还只单纯地停留在考核层面上。他们通常错误地用绩效考核来简单得代替绩效管理，仅仅把考核结果用于决定员工的薪酬水平、奖金的分配、升迁或降职的依据，而没有真正认识到绩效管理的价值。甚至有些企业误以为绩效管理是管理企业的万能工具，对绩效管理赋予了太多的期望与目的。如，企业错误地将绩效管理代替分配制度。尽管这部分企业认识到了绩效管理的价值与重要性，在一定程度上也能够很好的区分绩效管理和绩效考核，但是在实施过程中，往往只能实现绩效考核，却不能实现绩效管理。

　　2.3绩效管理不只是人力资源部的管理责任

　　在我国企业中，我们会发现很多企业错误的认为绩效管理仅是人力资源部门的工作，其他部门只要配合人力资源部门工作就可以了。尽管企业各层级管理者普遍认同绩效管理工作对于员工绩效水平提高的意义，但绩效管理工作在具体推行的过程中总会遇到很多的阻力，而这种阻力往往又主要来自于各层级的管理者。对于这些企业，尽管更层级管理者认同绩效管理工作的重要性，但是当人力资源部门组织各部门进行绩效考核工作时，各部门管理者通常只会强调本部门工作的重要性与复杂程度，并错误地认为绩效考核工作只是人力资源部门的事情，其他部门做这些工作是在浪费精力和时间。

　　2.4员工参与度不够

　　当前，我们研究会发现员工对其所在企业的绩效管理制度了解很少。很大一部分员工并不清楚企业的绩效考核是怎么推进的、绩效考核指标及标准的制定是怎样形成的、考核结果是怎样影响员工的，至于自己在工作中存在的问题，而这些问题产生的原因，应该如何改进这些问题更无从知晓啦。基于考核是对一个员工工作表现这一评价的事实，管理者因此普遍认为考核是比较敏感的事情。如果某些企业对绩效考核结果采用强制比例分布、末尾淘汰的话，就会造成很大的麻烦，因为势必会有人被分配到末尾。被分配到末尾的人并不代表他本身绩效不够好，而是由于这种考核结果处理方式决定的。倘若将这种评价方式和处理结果方法公开的话，势必会造成管理者与被管理者之间的冲突，不利于工作的展开。相反，如果不将评价方式与考核过程公开的话的话，这种权利只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这些少数人所决定的。管理者的这种错误认知导致了绩效管理工作无法切实地推行下去，造成了绩效管理不能够有效地引导员工，使绩效管理仅仅停留在了纸上。

　　3改善国有企业绩效管理的措施